Принцип управления потоком ценности означает, главным образом, необходимость ускорения этого потока. Почему же следует ускоряться?
Выражение «в этом быстро меняющемся мире», пожалуй, актуально уже целую вечность. И значит, сегодня, быстро реагировать на изменения, как никогда важно!
Если удается упростить и, тем самым, ускорить процесс, то это приводит к сокращению затрат ресурсов на процесс. Вероятность появления ошибок в упрощенном процессе меньше, чем в сложном. Это значит, что ускоряя процесс, мы добиваемся одновременно и улучшения качества, и сокращения затрат.
Под ускорением процесса имеется в виду сокращение времени цикла Leadtime - это период прохождения одного продукта через весь процесс. Это важный показатель скорости, с которой система может реагировать на изменения. Если вы производите новые изделия или продукт меняется, время цикла (в среднем) – это время, когда эти изменения появляются на выходе. Если ваш клиент заказывает индивидуальный продукт, то это (среднее) время, которое ему придется ждать.
Как рассчитывать резерв и отслеживать ускорение
Для поиска резервов сокращения Leadtime используется визуализация потока ценности (Value Stream Mapping -VSM), где главным атрибутом является шкала времени, отражающая, какие операции добавляют ценность продукту, а где происходит задержка.
О VSM много написано, но трудно найти информацию о том, что делать, если в системе учета организации нет показателя Leadtime. Даже если имеется время начала обработки заказа и время отгрузки, то отсутствие промежуточных вех не позволит разобраться, где же конкретно искать резервы для сокращения времени всего цикла.
В случае если для построения временной шкалы ценности и потерь недостаточно данных, то можно восполнить эти пробелы по формуле Литтла (Little's law) из теории массового обслуживания.
Формула демонстрирует зависимость между Leadtime, Производительностью (или лучше, пропускной способностью) и запасами.
Запасы= Leadtime *Выработка
Причем, эта формула верна, как для всей системы, так и для ее любой части.
Leadtime= Запасы/Выработка
Теперь задача стала проще. Ведь выработку и запасы можно рассчитать, пройдя по всему потоку. При расчетах следует учитывать фактор различия единиц измерений.
Также нужно иметь в виду, что Формула Литтла применима для стабильных систем. Но VSM не используется для точного расчета. Главное найти, где спрятаны основные резервы.
Итак, для ускорения достаточно либо увеличить пропускную способность, либо сократить запасы. Как правило, придумать, как уменьшить запасы проще, чем повысить производительность. Вот и ответ: сокращай запасы и ускоришься (кстати, сокращение запасов высвобождает оборотные средства).
Направления организации потока
Существенные различия традиционного и бережливого подходов проявляются в способах операционной деятельности. Традиционный менеджмент направлен на максимальное использование мощности имеющихся ресурсов предприятия. Бережливый стиль направлен на ускорение всех процессов. Различия проявляются в приоритетах управления, которые определяют характерные особенности этих подходов.
Для того чтобы приблизиться к состоянию непрерывного потока ценности, потребуется синхронизация работы всех участков таким образом, чтобы обрабатываемый заказ или деталь перемещались на следующий этап, на котором без промедления приступят к дальнейшей обработке, и так до конца цикла.
В этом случае потребуется переход от функционального размещения оборудования к процессному, от партий и очередей – к потоку единичных изделий. Это, в свою очередь, потребует гибкости мощностей и трудовых ресурсов. И главное – изменения системы планирования: делать не то, что удобно, а то, на что имеется спрос.
Революционный подход к планированию реализуется в концепции вытягивания, в которой вертикальное взаимодействие с централизованной службой планирования заменяется на горизонтальное взаимодействие с участками обработки. Таким образом, потребность клиента транслируется через всю цепочку добавления ценности, определяя, что должен делать каждый участок для удовлетворения спроса клиента.
Задача повышения качества планирования в традиционной системе переродилась в задачу обеспечения гибкости и синхронности взаимодействия подразделений в условиях бережливого производства. При этом гибкость достигается за счет расширения специализации персонала, упрощения переналадки станков, а синхронность обеспечивается временем такта. Прогноз спроса определяет, с какой частотой должны выполняться отдельные операции по всей цепочке.
