Все знают, что клиент это тот, кто платит деньги. Если не платит, следовательно, не клиент. Такой образ мышления приводит к тому, что все взаимоотношения внутри организации строятся не на качестве работы, а на личных отношениях, иногда ростовщичестве и даже прямом обмане. Это приводит к необходимости дополнительного контроля, массовому браку, значительным переделкам и отходам, т.е. к увеличению затрат на качество.

Лишь понимание того, что каждый участок является, чьим-то поставщиком и одновременно чьим-то клиентом, позволяет транслировать действительные потребности клиента и, через их понимание на каждом переделе, улучшать качество и сокращать затраты на его достижение.

Проблемы качества происходят не из-за чьего-то стремления сделать брак. Это абсурд. Представьте себе сотрудника, который идет на работу с твердым желанием делать брак.

Проблемы возникают из-за множества факторов, среди которых наибольший вес имеют: непонимание сотрудником потребностей клиента, незнание наилучшего метода работы и отсутствие механизмов самоконтроля. Это приводит к тому, что дефектная продукция перемещается по процессу, с ней работают, думая, что она годная, до тех пор, пока не выяснится, что все это брак, т.е. потери. По мере удаления от места возникновения брака, объем издержек на поиск и исправление дефекта растет в геометрической прогрессии.

 Ключом к решению является повсеместное внедрение принципа «следующая операция – клиент». Это означает: выполнение операций в соответствии с требованиями следующей операции, оплата только годных полуфабрикатов (без включения неоправданных затрат на брак и переделки), претензии о том, что сырье бракованное – не принимаются, оправдания, что нет измерительных средств – не принимаются.

Новый принцип не означает ужесточения – это изменение правил. Увеличение ответственности компенсируется появлением соответствующих прав.

Внедрение такого принципа возможно лишь в том случае, если он будет внедрен во всех подразделениях во всей цепочке создания ценности в рамках предприятия.