Не смотрите глазами, смотрите ногами.
Не думайте головой, думайте руками
Тайити Оно
Главным измерителем эффективности операционной системы является то, насколько быстро происходит добавление ценности для клиента продукту или услуге. Эта скорость, как правило, определяется отсутствием потерь в ходе реализации действий, приближающих изделие или услугу к конечному виду.
Первым и определяющим шагом для минимизации потерь как для существующего, так же и для создаваемого процесса является понимание всех факторов, влияющих на эффективность добавления ценности. Таких факторов в общем случае всего четыре, и их легко запомнить, используя мнемонический прием 4М – от первых букв четырех английских слов: Manpower, Material, Method, Machine.
Осознание сложности досконального понимания всех производственных факторов и их взаимосвязей приводит к частому использованию других методов, которые могут показаться простыми и потому более предпочтительными. Например, положиться на интуицию и опыт. Это гораздо более дешевый путь – ведь это то, что уже имеется. Тем более, что в случае провала это обогатит опыт новыми знаниями о том, как делать не надо. Руководитель, каждый раз принимая решение на основе опыта и интуиции, все более укрепляет эту практику и усложняет реализацию правильного подхода – принимать решения на основе фактов.
Изучение факторов производства и понимание реальной ситуации являются первейшими причинами посещения места, где создается ценность. Практика TOYOTA уделяет особое внимание принципу «улучшения начинаются в потоке ценности». А для места, где эта ценность создается, предусмотрено специальное слово – гемба. Оно состоит из двух иероглифов, которые, в отличие от русского языка, имеют смысл не только по звучанию, но и по написанию.
- значение иероглифа в трактовке Брэда Шмитта (Brad Schmidt, President, Makoto Investments and Consulting).
Особенное внимание посещению гемба уделяется потому, что глубина погружения в суть процесса возрастает при задействовании всех органов чувств человека. Находясь внутри процесса, можно все увидеть, услышать, потрогать, почувствовать запах, попробовать на вкус. Да и интуиция проявится лучше именно там, где
создается продукт.
Посещение гемба для выявления проблем на этапе проектирования, а не во время эксплуатации новых решений позволит сэкономить деньги и время.
Пример устранения потерь на этапе проектирования мощностей
На крупном полиграфическом производстве было решено установить новое оборудование. Группа проектировщиков провела необходимые расчеты и разработала планировку цеха с учетом новых мощностей. Данный проект был воплощен в жизнь в установленный срок, и новый рабочий центр заработал. Затем выяснилось, что эксплуатация оборудования крайне неудобна операторам, что порождает проблемы низкой производительности и может представлять опасность для рабочих. Исправление ситуации потребовало значительных затрат и вызвало сложности при выполнении контрактных обязательств.
При установке следующего рабочего центра для устранения возможных проблем было решено установить макет оборудования и сымитировать его эксплуатацию в разных режимах и для различных видов материала, а также оценить удобство обслуживания. Для изготовления макета оборудования использовались подручные материалы: паллеты, картон и скотч. Наблюдение за работой оператора во время имитации производственного процесса позволило выявить неудобства позиционирования станка для загрузки материала. Анализ действий представителя ремонтной службы выявил сложности доступа к одному из узлов, требующему регулярного осмотра. Кроме того, проектировщики обнаружили несоответствие расположения силовых каналов существующей документации. Потратив один день и минимум средств, менеджер смог предотвратить проблемы на этапе эксплуатации.
Следующий довод в пользу посещения гемба – возможность понимания фактического положения вещей. Это касается случаев, когда требуется разобраться в ситуации, например, в возникшей проблеме.
При посещении участка, где добавляется ценность продукту или услуге, выясняется, что процесс или отдельная операция выполняются:
Не совсем так, как описано в стандарте;
Не совсем так, как объяснял начальник участка;
Не совсем так, как представлял себе исполнитель перед выполнением работы;
При худшем исходе - совсем не так, что бывает тоже часто.
Понять эти расхождения другим способом, кроме как посетить участок, не представляется возможным. Если в комнате для совещаний пытаться спрашивать у мастера, начальника подразделения, исполнителя, ведущего специалиста – все они в один голос скажут: «конечно, работаем по стандарту». Причем это происходит не потому, что люди задумали плохое, - они действительно считают что ситуация в норме. Победить такое отношение можно только постоянным посещением гемба для подтверждения слов фактами.
Кроме уже перечисленных поводов для похода в гемба, есть три важные вещи, которые надо контролировать ежедневно: устранение потерь, выполнение стандартов, соблюдение 5С.
Выявление потерь, контроль соблюдения всех стандартов, и 5С в частности, являются задачами всех руководителей. Бригадир, мастер, начальник подразделения, руководитель департамента и генеральный директор, – каждый в своем объеме, должны демонстрировать следование единым принципам мониторинга реальной ситуации в гемба.
Посещение гемба генеральным директором
«Может ли генеральный директор регулярно посещать производство? Конечно, если предприятие небольшое. Ну а если это фабрика, где работают тысячи людей? Нет. Зачем директору быть на производстве? Для этого у него есть соответствующие начальники».
Каждому руководителю свойственен свой стиль управления, тем более, если речь идет о генеральном директоре крупного предприятия. У меня есть несколько примеров высших руководителей, которые бывают на производстве каждый день, и не только тогда, когда случается проблема.
Руководитель крупного производства, насчитывающего более трех тысяч сотрудников, начинает свой рабочий день с обхода одного или нескольких цехов. Свой маршрут он выстраивает таким образом, чтобы лично посетить все ключевые подразделения предприятия в течение 2-3 недель, делая обход «без провожатого» более двух десятков цехов. Это дает ему возможность своими глазами увидеть состояние дел, отследить выполнение поручений, увидеть проблемы, услышать комментарий участников производственного процесса, узнать о потребностях людей, создающих ценность. Очень интересно наблюдать, как директор задает вопросы, при этом не допускает оценочных суждений. На вопрос, зачем ему нужно лично быть в цехе, он ответил: «Когда мы обсуждаем какую-то задачу или проблему любого подразделения я визуально представляю оборудование, работающих там людей, то, как они делают свою работу. Это позволяет мне видеть реальную картину, а не ту, которую мне рассказывают и не ту, которая, как мне кажется, должна быть на этом участке».
Другой пример касается менее масштабного производства. Там генеральный директор осуществляет обход по графику и использует стандарт. Делает осмотр, задает вопросы, фиксирует найденные отклонения. Он, также как и все другие руководители, контролирует стандарты предприятия. Заранее продуманная система обходов гарантирует получение оценки всех аспектов, достойных внимания первого лица. Такие визиты за месяц покрывают все подразделения. В отличие от первого примера, руководитель обязан «оставить следы» посещения, оставить оценку увиденного. Это мнение станет одним из многих собранных фактов для понимания реальной ситуации на производстве.
