RU | EN

Операционное совершенство: Принцип 1. Приверженность, вовлечение, лидерство

Операционное совершенство: Принцип 1. Приверженность, вовлечение, лидерство

Наша новая статья посвящена первому из восьми принципов операционного совершенства. Знание этих принципов позволяет максимально эффективно реализовать изменения в организации. Одна их первых задач на пути преобразований - добиться поддержки сотрудников всех уровней. Как мотивировать руководителя, менеджера или оператора, читайте ниже.



Для внедрения бережливого производства необходимы три вещи:

- Приверженность высшего руководства; 
- Приверженность высшего руководства;
- Приверженность высшего руководства.
                                                                   Масааки Имаи

Любые глобальные преобразования корпоративной культуры организации зависят от действий (или бездействия) высшего руководства. От того, насколько убедительными окажутся меры, предпринимаемые первыми лицами, будет зависеть скорость и направление изменений. При этом приверженность руководства выбранному курсу является абсолютно необходимым условием наряду с вовлеченностью среднего менеджмента.

Очень часто приверженность путают с вовлеченностью. Чтобы исключить подмену понятий имеется простой пример для понимания различия этих терминов.

Все знают, что для яичницы с беконом не обойтись без курицы и свиньи. Для того чтобы получить продукты необходимые для приготовления этого простого блюда нам потребуются яйца и бекон. Яйца возьмем у курицы, бекон у свиньи. Какова цена вклада курицы? Мы взяли у нее несколько яиц, и она продолжает радоваться жизни, клюет зернышки и щиплет травку. Какова цена вклада свиньи? Она полностью отдала себя, чтобы проект под названием «яичница с беконом» был осуществлен.

В этом примере гротескно проявляется разница между понятиями. Что чувствует «вовлеченная» курица, и что чувствует «приверженная» свинья?

Вовлечен тот, кто делится чем-либо на благо общего дела, не страдая при этом. Привержен тот, кто отдает себя без остатка, поддерживает, участвует, агитирует, демонстрирует следование, «болеет за дело», порой чувствуя реальную физическую боль.

Многие припомнят свой особо значимый проект, который требовал воспитания новых привычек, и поначалу было очень тяжело. Сначала надо было определить, какие ценности и убеждения требуют корректировки, принять для себя эти идеи, терпеть некоторое время в ожидании новых личных достижений. Эти муки всегда связаны с коррекцией образа мышления, с изменением устойчивых привычек, и чем масштабнее изменения, тем дольше придется дожидаться первых результатов.

Примеров отсутствия приверженности новым провозглашенным принципам у высших руководителей очень много. Это быстро становится очевидным для всех заинтересованных лиц и поэтому участники страдают несильно. «Это не наш путь», – думают они и совершенно правы. Изменения в этом случае обречены.

Значительно чаще встречаются более сложные ситуации, когда и руководство привержено и рядовой состав видит перспективы для себя, а вот с вовлеченностью среднего менеджмента ничего не ясно. Это самая неприятная ситуация для предприятия.

Потому, что усилий тратится много, а результата нет. И не будет, пока не произойдет тотальное вовлечение среднего руководства, в особенности супервайзеров – людей, постоянно наблюдающих за потоком создания ценности и являющихся последними начальниками в иерархии организации.

В таблице 1 показана необходимость или желательность приверженности и вовлеченности в зависимости от уровня предприятия.





Поняв суть предстоящих изменений, сотрудники по-разному относятся к проекту операционного совершенства, есть те кто «за», и кто «против», и те, кому все равно, или те, кто поддержит большинство. На рисунке 1 показана типичная картина отношения сотрудников к масштабным проектам.

Может ли такой расклад сил быть препятствием проекту?

Как действовать, если изменения поддерживает меньшинство?





Работа по вовлечению персонала в проект «операционное совершенство» зависит от того, на каком уровне находится тот или иной сотрудник и каково его отношение к этому проекту (Таблица 2).





От того, насколько значимыми будут первые шаги проекта, изменится и картина отношения к проекту. Те, кому «все равно», и «я как все» станут либо сторонниками изменений, либо станут явными противниками проекта.

Для запуска масштабных преобразований на пути к операционному совершенству приверженность высшего руководства и вовлеченность персонала активизируются лидерством. Сущность лидерства, в этом контексте, состоит в том, что настоящий лидер помогает выполнять работу наилучшим образом всем сотрудникам, начиная с непосредственных участников добавления ценности на рабочих местах (Рисунок 2).





Приверженность и вовлеченность направлены на понимание целей совершенствования всеми сотрудниками. Лидерство руководителей, с одной стороны, побуждает рядовых сотрудников к выявлению проблем в своей работе, с другой стороны, воплощается в реальную помощь в достижении целей улучшения потока ценности. Лидерство руководителей также является лучшим подтверждением их вовлеченности или приверженности.

Другим аспектом проявления лидерства является отношение к проблемам. При возникновении ситуации, которая усложняет достижение планируемых показателей, рефлекторным действием большинства российских менеджеров является «поиск виноватого». Затрачиваются значительные ресурсы для выявления виновного лица, и все проблемы сваливаются на него. Но при этом система остается прежней, и вероятность повторения ситуации не снижается. Более разумной реакцией на проблему является рассмотрение всех системных факторов, и лишь в последнюю очередь оценивается вина человека.

Пример: Поломка оборудования привела к остановке производства, что вызвало риск невыполнения контрактных обязательств. Были приняты срочные меры по минимизации последствий для предприятия. В ходе расследования выявилась ошибка оператора, приведшая к поломке станка.

Решение 1: Решено лишить премии оператора станка и провести внеплановую аттестацию, лишить премии начальника цеха, мастера участка, оповестить всех сотрудников об инциденте и последствиях для «виновных».

Решение 2: Первым этапом расследования причин стало выяснение у исполнителя, мастера и начальника участка перечня необходимых системных изменений, которые бы полностью исключили повторение ситуации. Никаких материальных взысканий не последовало.