В соответствии с классической трактовкой потерь, все действия, на которые затрачиваются ресурсы и которые не добавляют потребительских свойств продукту или услуге, нужно относить к потерям.
По статистике, время, которое тратится на «потери», достигает 98% от всего LT (LeadTime). Максимальный же показатель добавления ценности не дотягивает и до половины LT. Среди чемпионов по потерям встречаются крупные компании и даже отраслевые лидеры.
Новый взгляд на происходящие процессы помогает предприятиям увидеть резерв для улучшения производительности, качества, снижения издержек не на 2-3%, а в разы. Где потенциал? Он скрыт в потерях. Остается придумать, как тратить ресурсы не на потери, а на создание ценности.
Недавно на моем семинаре двое участников поспорили. Один утверждал, что чисто там, где не мусорят. Другой настаивал, что чисто там, где убирают. Я примирил спорщиков: с точки зрения борьбы с потерями, правы оба.
Потери по своей природе сродни вирусу: ничего специально не надо делать, чтобы они появились. Такая природа обуславливает необходимость постоянного выявления и их последующего устранения.
Если в цехе освободилась полка стеллажа, то через какое-то время там будет лежать что-то ненужное. Если появилось место на полке в офисе – оно тоже не будет долго пустовать и будет занято ненужными бумагами. Не потому что кто-то вредитель, а потому что природа потерь такова – им свойственно захватывать пространство.
Как только суть потерь станет понятна большинству, коллектив можно объединять в борьбе с этим злом. Появляется шанс уменьшить противостояние подразделений в дележе ресурсов и направить энергию на борьбу с общим для всех врагом.
Коллективная работа с потерями является критически важной из-за еще одного их свойства – переходить из одного вида в другой, третий, до тех пор, пока они вовсе не будут выдавлены за пределы предприятия.
Пример: На предприятии была объявлена война потерям. Создана система поддержки нововведений, снижающих потери (возможность продвижения в карьере, прибавка к зарплате, проведена PR-компания, изменения внедрялись быстро, малые изменения не требовали согласования сверху, имелся бюджет на нужды улучшений). Пройдя соответствующие тренинги, персонал бросился сокращать потери. При этом, наряду с дельными предложениями, встречались те, что сокращали потери подразделения, но не уменьшали их для компании. Например, сокращение потерь на рабочих местах увеличило нагрузку на внутреннюю логистическую службу, что потребовало дополнительных людей и технику. Сокращение запасов НЗП привело к увеличению запасов на складе.
Самый правильный путь избавления от потерь – последовательное их выдавливание, начиная с того места, где создается ценность для клиента, т.е. из гемба.
Устранение потерь с рабочего места означает лишь частичное их искоренение, остальные потери перемещаются в пространство между рабочими местами. Устранение потерь между участками также означает лишь частичную победу – они могут вернуться на рабочие места (нельзя допускать этого) либо переместятся на склад материалов или склад готовой продукции. Лишь выдавливание потерь со складов поставщикам, дистрибуторам и исключение возврата на предприятие будет означать правильный путь искоренения потерь. Но, осознавая свойство потерь появляться из неоткуда, готовьтесь к вечному поединку.
Вероятно, у многих читателей возник вопрос: если выдавливать потери к поставщику и, о ужас, самому клиенту, как эти контрагенты будут продолжать с нами работать? Конечно, выдавливание не означает простой передачи – это обман, а не улучшение. Придется договариваться с поставщиками о новом формате взаимодействия, обучать, делиться идеями, которые позволят не только самому предприятию получить выгоду, но и порадовать поставщика. С тем чтобы вся цепочка добавления ценности становилась эффективной, радуя всех ее участников и, само собой, конечных потребителей, т.е. нас с вами.
