Продолжаем наш обзор книги Real Numbers. Management Accounting in a Lean Organization. Во второй части поговорим о том, какой смысл лежит в основе подсчета себестоимости, когда начинается планирование затрат на новый продукт, каким отчетам следует уделять повышенное внимание и как тратить на них меньше времени, чем еще может быть полезен CFO и что должен делать СЕО, чтобы эффективно управлять внедрением бережливого производства.
Изменения должны коснуться не только формы работы, но и ее сути.
Следует вдумчиво пересмотреть принципы расчета затрат. Об этом – следующая глава Cost Management vs Cost Accounting (Управление затратами и учет затрат).
Как известно, подсчитывать затраты можно по-разному. Получается, что затраты организации – величина расчетная, и она может быть неточной. Авторы утверждают, что важнее управлять затратами организации в целом, нежели высчитывать себестоимость каждой единицы. За этим наблюдением стоит смена парадигмы: более широкий взгляд на задачи экономиста. Действительно, нужно стремиться снижать затраты не на единицу продукции, а для всего производства. В противном случае, может пострадать качество.
Самый глобальный вопрос о затратах – это их планирование. Имеется в виду не бюджет, а планирование затрат в течение жизненного цикла продукта. Лишь 5-20 % затрат на продукт в его жизненном цикле можно сократить на стадии производства. Затраты должны проектироваться параллельно с проектом самого продукта.
В «эпоху стартапов» это правило становится неотъемлемой частью алгоритма разработки продукта. Первое, что нужно учитывать в начале проекта, - это одновременное участие различных подразделений и создание кросс-функциональной команды. Невозможно допустить, что дизайн продукта будет создаваться отдельно от разработки процесса производства, маркетинга или планирования затрат. Многие компании до сих пор сталкиваются с тем, что львиная доля затрат приходится на исправление недостатков уже запущенного в производство продукта. Методика разработки продукта, благодаря которой одновременно сочетаются понимание качества и ценности с точки зрения конечного потребителя и техническая разработка продукта, называется Quality Function Deployment, или структурирование функции качества. QFD позволяет перевести «голос покупателя» в «голос инженера», сократить время запуска продукта, производить действительно востребованный продукт. Участие экономистов и производственников только усилит эффективность методики QFD.
Кроме этой глобальной задачи экономисты должны правильно рассчитать затраты на линейку продуктов и контролировать текущие затраты. Многие величины получены путем сложных расчетов (например, отнесение накладных расходов к единице продукции или оборудования). Эти величины прогнозируются, а затем корректируются с учетом фактических отклонений. На работу с отклонениями тратится уйма сил и времени, тогда как сами методики расчетов могут оказаться далеко не оптимальными. Информация о затратах должна быть выстроена таким образом, чтобы начислялось как можно меньше распределенных издержек. С этой точки зрения, удобнее рассматривать издержки в привязке к группе продуктов, а не к одному продукту. Так ими проще управлять.
Такой подход, когда акцент смещается с единицы продукции на линейку или группу, предлагается и для расчета себестоимости. Себестоимость единицы продукции – это не абсолютная величина, ее расчеты производятся по-разному и могут быть лишь приблизительными или прогнозом. Так, в себестоимость могут включать брак, затраты на гарантийный ремонт. Если на производстве гонятся за эффектом масштаба (чем больше произведено продукции, тем меньше затраты на единицу), то обычным выходом становится перепроизводство, т.е. потери вытесняются, но не устраняются. Кроме того, могут прибегать к сезонному найму, что также имеет риски для качества. Себестоимость кажется низкой, на основе этого принимаются неверные маркетинговые решения. «На самом деле, многие компании не знают себестоимость продукции, но думают обратное», - замечают авторы книги.
Элементы себестоимости продукции – это стоимость материалов, затраты на производство, и распределенные затраты. Затраты на брак не должны включаться в себестоимость, т.к. с ними следует бороться.
Затраты на производство становится легче приписывать партии, если количество партий велико (а размер уменьшен). При успешной настройке мелкопартийного производства могут остаться для распределения лишь затраты на размещение. Разумным решением будет, кроме того, привязать затраты к времени выполнения заказа (время обработки + время ожидания + время транспортировки + время проверки), и при сокращении этого времени и устранении затрат будет снижаться и себестоимость.
Если важной функцией финансового блока является помощь руководству в принятии решений, то экономисты должны предоставлять отчетность, соответствующую некоторым характеристикам:
пригодна для неэкономистов,
не представляет комплексных (трудных для понимания) данных,
большая часть затрат приписывается конкретным партиям (заказам), минимальная часть накладных затрат – распределяется,
включает как финансовые, так и физические показатели,
мотивирует принимать верные решения,
соответствует ПБУ.
В процессе lean трансформации может наступить момент, когда затраты, представленные в отчетности, вырастут. Отчеты на какое-то время будут выглядеть плохо – прибыль сократится и может даже стать отрицательной. Это может быть связано с нюансами отражения в учете происходящих процессов.
Запасы, которые были избыточно произведены в предыдущие периоды, наконец, продаются благодаря сокращению оборачиваемости (новых материалов закупается меньше). Пока они лежали на складе, они были активом, накладные расходы, привязанные к этим запасам, были отложены. При сбыте запасов расходы будут признаны затратами, что скажется на прибыли в отчете. Такая ситуация без должного понимания может вызвать много негатива со стороны руководства. Поэтому со стороны бухгалтерии требуются активные разъяснения полученной картины. Переход на отчетность, отвечающую новым требованиям и пригодную для бережливого предприятия, не может быть быстрым и легким, как и любые другие нововведения, требующие смены парадигм и выработки новых привычек. Практика Ореста Фьюме заключалась в том, чтобы рассылать менеджерам оба варианта отчетов – старый и новый. К новому сотрудники привыкали постепенно и со временем находили в нем все заложенные преимущества.
Скорость составления отчетов также может быть значительно повышена.
Действительно, в крупных компаниях составление отчета занимает дни или даже недели и требует участия сразу нескольких специалистов. Во-первых, в пересчете на зарплату, отчеты стоят очень дорого. В главе The One-Day Close (Отчетность за один день) предложены различные пути сокращения времени, возможные с точки зрения lean. Во-вторых, руководители зачастую знают о текущей ситуации раньше и больше, чем экономист, потративший неделю на составление отчета. И в традиционной организации подобная отчетность остается пустой работой, потерями. Но если последовать предложению авторов книги и поставить цель «Делать отчет за день», то отчеты могут стать полезным инструментом для всех уровней организации. В работе над отчетностью следует искать потери, именно они позволят значительно сократить сроки. Если приходится часто корректировать ошибки ввода данных, нужно выискивать их причину и устранять ее. При этом, 80% операций касается копеечных сумм, причем часто эти суммы являются лишь коррекцией отклонений. Такие исправления можно отложить до менее загруженного времени. Для разгрузки сотрудников в день «икс», вся подготовительная работа должна быть проведена заранее. В этом поможет правило «делать работу по мере возникновения, не скапливая партии», и «приступать к ней в любой свободный момент». Кроме того, есть сложные расчетные цифры (резервы для гарантийного обслуживания, для списания просроченной продукции), которые приходится проверять перед отчетом. Однако изменения этих показателей во времени происходят медленно. Поэтому их можно проверять раз в полгода (как это делали на предприятиях авторов), а менять раз в год, а не ежемесячно. Участие команды экономистов в кайдзен проектах усилит борьбу с потерями. Практическое решение, описанное в книге, таково: каждый сотрудник должен «расследовать» ошибку и предложить меры по ее устранению и недопущению. Также сотрудники создавали карты потока, на которых наглядно было показано время, после чего было легко увидеть резервы для улучшений. Например, расчет резервов по долгам занимал три дня, как выяснилось, лишь потому, что аудиторы решили, что предыдущая методика давала слишком низкий показатель.
Другая важнейшая финансовая функция предприятия – планирование бюджета, и понимание сути этого процесса очень важно в бережливой организации.
В главе Budgeting And Capital Planning (Составление бюджета и планирование капитальных инвестиций) предлагается вдумчиво подойти к составлению бюджета. И начать следует с вопроса, а нужен ли бюджет данной организации и для чего? Если при составлении бюджета отделы занимаются политикой и делят свои будущие бонусы, если сотрудники бьются над предсказанием величины расходов на сотовую связь, если бюджет в основном нужен только для отношений с банком, то этот инструмент используется слабо и, возможно, во вред компании.
Бюджет – это глобальный инструмент, позволяющий получить укрупненное виденье организации, ее целей, ресурсов, целевых показателей. Чтобы этот инструмент работал, требуется консенсус членов организации, а для этого придется проводить совещания. Бюджет должен следовать запланированным действиям организации, ее целям. Процесс развертывания политики организации (hoshin kanri, или policy deployment) должен включать и финансовую сторону. Так вся организация будет следовать единой цели. Для этого удобно использовать команды kaizen, ставя перед ними вопрос: как может их отдел прийти к цели, поставленной перед компанией. Это могут быть идеи по генерированию прибыли, идеи новых продуктов, борьба с потерями и т.д. Руководить процессом включения предложенных проектов должен финансовый директор. К каждой команде должен быть приписан экономист/бухгалтер, навыки которого будут неоценимы.
Большую часть бюджета будут составлять зарплаты, реализация целей может потребовать, например, новых рабочих мест. Количество рабочих мест, тем не менее, может быть труднопрогнозируемо. Но есть очень удобная величина, связывающая спрос на продукт с процессом производства и числом работников: время такта. Таким образом, уровень спроса будет вести за собой всю организацию.
Особенно хочу отметить рассуждения авторов о том, что высвободившихся в результате устранения потерь сотрудников не следует увольнять. Авторы осознают, что увольнение кажется логичным выводом, но советуют сохранять сотрудников, которые могут стать пуллом персонала (с отдельным центром затрат) и которых следует максимально вовлекать в процесс непрерывного улучшения.
Кроме планирования бюджета, есть задача планирования капитальных затрат. С бережливой точки зрения, новое оборудование должно способствовать сокращению запасов, быть гибким, соответствовать времени такта. Оборудование должно быть компактным, предназначенным для мелкопартийного производства, для одной цели. Все это первостепенные задачи производственного подразделения, но финансисты видят в них глубокий экономический смысл.
Далее авторы рассказывают о развитии бережливой организации, которая высвободила крупные суммы благодаря сокращению запасов. Сокращение запасов является ключевым элементом стратегии lean. Если компания собирается расти – а не расти значит деградировать – то она может расширять долю рынка за счет новых продуктов, покупая, например, другие бизнесы.
Глава Lean Acquisitions (Бережливые поглощения) открывает читателям глаза на то, какой потрясающий эффект можно получить от слияний и поглощений, если следовать принципам lean. Во-первых, сэкономленные компанией средства помогут обойтись без банковских займов, что снижает риски. Риски также снижаются, когда в новой компании начинает высвобождаться финансовый поток благодаря устранению потерь. В третьих, lean преобразования в приобретенной компании делают ее гораздо более прибыльной, чем могли бы ожидать конкуренты, не практикующие lean. При покупке бизнеса знаток бережливого производства видит совершенно другие перспективы и может даже предложить более высокую цену, перебив таким образом сделку у конкурентов. А внедрение бережливого производства начинается утром первого же дня.
Какие же советы по реализации lean стратегии хотят дать в своей книге финансовые директоры? Эти советы показались мне очень точными и важными, достаточно масштабными и глубокими. Им посвящена глава The Road Ahead (Дорога впереди).
Авторы предупреждают: философию lean воспринять легко, но реальные изменения даются с трудом. Lean не должно оставаться лишь тактикой построения производства, это стратегия. Для ее реализации потребуется изменение организационной культуры. Простого заявления от руководства недостаточно: поведение, привычку оно не изменит. Нужно вмешательство, которое изменит поведение и даст сотрудникам новые результаты.
Шаги, с которых начинается внедрение бережливой стратегии:
Начинать надо сразу же.
Руководство должно объявить об этом и повторять это на все лады; все, что делает компания, должно быть сопоставлено с новыми принципами.
Заручиться помощью, т.к. преобразования трудны.
СЕО своими действиями должен помогать сотрудникам менять свое поведение:
обучить всех менеджеров, каждый из них должен стать членом команды кайдзен,
не давать противникам выступать,
реорганизовать структуру в соответствии с продуктовыми группами,
создать такую атмосферу, где люди не страшатся ошибок в ходе изменений,
бонусы привязать к показателям удовлетворенности клиентов и оборотного капитала,
еженедельно проводить совещания, где менеджеры должны отчитываться по новым показателям.
Чтобы вовлечь персонал финансового блока, потребуется дополнительная интеграция. Сотрудники должны участвовать во всем обучении в цехе, они должны войти в команды кайдзен по сокращению времени переналадки и по созданию ячеек для потока. Изменения в бухгалтерии (и экономическом отделе) должны также начаться немедленно и быстро. Менеджеры должны как можно раньше начать получать отчеты по новой форме и давать по ним обратную связь.
Финансовый директор должен наладить коммуникацию с различными участниками процесса перемен, чтобы каждый понимал свою выгоду. Руководство и совет директоров должны понимать новую стратегию и знать о возможном временном ухудшении показателей. Акционеры также должны быть предупреждены. Сотрудники должны понимать, какой вклад они могут внести, и знать, что никто не потеряет работу. Аудиторов следует предупредить заранее о резких изменениях бизнес-процессов, чтобы они были готовы изменить алгоритм своих проверок. От поставщиков потребуется поставлять материалы меньшими партиями более часто, и это им необходимо делать, также становясь бережливыми. А клиенты должны почувствовать все выгоды от состоявшихся преобразований.
Таким образом, роль CEO и CFO является ключевой и основополагающей.
Бережливое производство – это стратегия. «Если бережливое производство не интегрировано в компанию, его продвижению будут противостоять противоречащие ему традиционные практики. Если финансовый блок держится в неведении, у него не будет инструментов, чтобы точно отразить влияние бережливых преобразований».
Уверена, что эта книга так же будет интересна руководителям, экономистам и бухгалтерам, как она была интересна мне, и вызовет у них желание поскорее перейти на сторону lean.
