Тема бережливой бухгалтерии, или lean accounting почти не освещается среди российских адептов бережливого производства. Чтобы исправить это упущение, мы публикуем обзор книги Real Numbers. Management Accounting in a Lean Organization by Jean L. Cunningham and Orest Fiume. Книга получила премию Сигео Синго, но не была переведена на русский и не издавалась у нас. Наша публикация - редкий шанс узнать, почему lean практикам так важно не забывать о бухгалтерии и экономическом отделе и как сделать их своими союзниками. Миссис Каннингем любезно поддержала публикацию нашего обзора.

Несколько лет назад я работала в большой международной компании. Она была настолько большая, что в ней был и финансовый директор, и главный экономист, и главный бухгалтер, и бухгалтерия, и экономический отдел, который занимался тем, что переводил показатели российской отчетности на международный язык, чтобы головные подразделения могли контролировать нашу работу.

Я уже давно была увлечена идеями кайдзен, к тому же, работала в отделе менеджмента качества. И поэтому такое обилие финансистов вызывало у меня досаду. Мне казалось, что все эти люди выполняют ненужную работу. Сейчас я понимаю, что такое мнение было слишком категоричным и несправедливым. С точки зрения KIODA Management, важны не только те расчеты финансового блока, которые обеспечивают жизнедеятельность предприятия (например, расчет стоимости заказа, оплата счетов, управление денежными потоками). Бухгалтеры, выполняя требования ПБУ и НК РФ, также помогают компании в очень важном вопросе: снижают, нивелируют либо устраняют риски при взаимодействии с регуляторами. Попросту, спасают организацию от нарушения закона и сурового наказания.

Побывав и «по ту сторону баррикад» – главбухом нескольких небольших организаций, – я теперь лучше понимаю интересы, стремления и тревоги сотрудников бухгалтерий и экономических отделов. Бухгалтер все свои силы вкладывает в то, чтобы подстраховаться и сделать все возможное и даже больше, чтобы и руководство компании, и налоговая, и все остальные строгие проверяющие были довольны. Это работа кажется столь великой заслугой, что на осмысление разумности своих действий тратить время не хочется. Чем больше документов, тем лучше!

Во многих организациях бухгалтеры и экономисты являются особой кастой. Мои коллеги-экономисты никогда не выражали восторга, когда я приходила к ним с запросом рассчитать экономический эффект от внедренного предложения по улучшению. Ни один сотрудник экономического отдела на моей памяти не подал рацпредложения. А главный экономист, дама очень активная и предприимчивая, тем не менее, долго мне рассказывала, почему дороги наших отделов не должны пересекаться. Кажется, наши бухгалтеры думали об отделе менеджмента качества то же, что и я о них. К сожалению, от lean философии наши финансисты на тот момент были очень далеки.

Осознать проблему отсутствия взаимодействия между бухгалтерией, экономистами и другими отделами предприятия я смогла только позже, когда прочитала книгу Джин Каннингем и Ореста Фьюме Real Numbers. Management Accounting in a Lean Organization.

Это книга о бережливом производстве, написанная финансистами и для финансистов. Прочитав ее, я убедилась, что при реализации бережливой стратегии развития бизнеса те, кто отвечают за цифры и подсчеты, не могут оставаться в стороне, а должны осознать свой вклад в создание ценности продукта и присоединиться к общим усилиям по устранению потерь.

Предлагаю обзор книги Real Numbers с комментариями KIODA Management, который мы публикуем с любезного разрешения миссис Каннингем. Сейчас Джин Каннингем возглавляет собственное консалтинговое агентство – Jean Cunningham Consulting. Эта книга написана для экономистов, бухгалтеров, финансистов и руководителей. Будет полезна для понимания того, что бережливое производство касается всех сотрудников, что выстраивание потока создания ценности способствует интеграции всех отделов. В книге приводятся и примеры конкретных изменений, которые должны произойти в финансовом блоке. Несмотря на то, что реалии российского законодательства накладывают определенные ограничения на борьбу с потерями в бухгалтерии, книга демонстрирует новые возможности для организаций, следующих путем lean преобразований.

Авторы книги исходят из базового постулата: концепция бережливого производства должна быть сформулирована как стратегия и реализовываться последовательно, в рамках организации, не ограничиваясь отдельно взятыми подразделениями. При интеграции экономистов в lean процессы их роль и влияние на организацию вырастут, но если они не понимают смысла преобразований, они становятся препятствием.

Сложившиеся традиции, внутренняя политика, также как и страх аудиторских проверок приводят к сопротивлению изменениям со стороны экономистов и бухгалтеров. Со всеми этими факторами следует работать: проводить обучение и привлекать сотрудников финансовых отделов к работе над lean проектами, инициировать изменения внутри экономических и бухгалтерских подразделений, с тем чтобы найти способ работать более эффективно и предоставлять организации более актуальную информацию, увеличивая таким образом свой вклад.

Авторы книги напоминают о том, что бухгалтерия – это инструмент, который должен способствовать ведению бизнеса. И максимальную пользу бухгалтерия/экономисты приносят именно таким образом. В книге говорится, что бухгалтеры должны расширять свои возможности, сокращая время на обработку документов или расчет себестоимости и больше занимаясь анализом финансовых показателей и консультациями руководства при принятии важных решений (прибыльность линейки продуктов, сокращение запасов, составление бюджета, приобретение крупных активов и компаний).

В нашей трактовке оправданных видов деятельности на предприятии всего шесть . Среди этих видов есть контроль, т.е. действия по снижению рисков неправильных решений, рисков мошенничества, рисков увеличения затрат.

Являясь руководителями финансовых отделов, авторы книги не понаслышке знают, какие отговорки используют сотрудники, и призывают преодолевать их сопротивление:

• «Мы так всегда делали»

• «Так написано в договоре»

• «Так сказали делать аудиторы»

• «Мне нужны эти документы»

• «Мы потеряем контроль, если устраним это»

• «Это слишком рискованно»

• «Нам нужна печатная копия»

• «Я не буду действовать, если так не написано в ПБУ»

• «Необходимо знать точную стоимость этой единицы»

• «Так не принято»

Каждое из таких высказываний надо обсуждать и оспаривать. Нужно задавать вопросы (5 вопросов почему?) и – со всем уважением – показывать сотруднику, что в процессе происходящих изменений незыблемость старых правил уже неочевидна. Одним из первых логичных преобразований становится список обязательных документов и перенос всех возможных архивов и документов на электронные носители. Кроме того, можно выяснить, что необходимость в определенных документах возникает очень редко, - их также можно не хранить под рукой, не тратить время на их оформление, а распечатывать лишь тогда, когда возникнет потребность.

Авторы обращают внимание, что принципы бухгалтерского учета не следует реализовывать бездумно. Так, точность расчетов должна соответствовать поставленным задачам и не быть, например, без необходимости чрезвычайно подробной – это может даже мешать восприятию данных. Сами же данные должны быть представлены в одном и том же формате. Скорость предоставления информации также важна. Типичная ситуация, когда бухгалтер предоставляет данные, актуальные на текущий момент, для совещания, которое будет через неделю, а решения, принятые на этом совещании, реализуются еще через неделю. Такое управление не является оперативным и не способствует решению проблем.

Функция обеспечения организации актуальной информацией должна стать для экономистов приоритетной.

В книге подробно обсуждается смыл постановки KPI и их влияние на результаты работы компании.

Прежде всего, сами показатели должны быть понятными и простыми. Для рядовых сотрудников это требование особенно важно, так как показатели отделов должны быть визуально представлены непосредственно на месте, чтобы состояние процесса было понятно с первого взгляда. Кроме того, выбор KPI влияет на мотивацию сотрудников. Правильные показатели помогают сотрудникам действовать правильно. Неправильные показатели приводят к тому, что результаты по ним будут достигаться любой ценой, а проблемы будут вытесняться в другие отделы, но не решаться. Характерным признаком такого дисбаланса является неравномерная скорость работы в течение отчетного периода. Если в конце месяца происходит больше отгрузок, а команда начинает перерабатывать, то они бьются за результат, тогда как в начале месяца они очевидно не торопились и были недозагружены. Компания тем временем несет потери, связанные с простоями. Процесс должен быть важнее результата, и показатели должны характеризовать именно процесс, а не результат.

Важнейшим показателем является прибыльность. Это комплексная величина, и чтобы ей управлять, следует смотреть на составляющие ее компоненты. Это физические показатели – затраченные ресурсы и произведенные продукты, а их разница характеризует производительность труда. И финансовые показатели – стоимость этих ресурсов и цена продуктов.

Простые требования к KPI, которые должны быть у каждого отдела:

- поддерживают стратегию компании,

- их количество невелико,

- в основном нефинансовые,

- мотивируют сотрудников для правильного поведения,

- простые и понятные,

- измеряют процесс, а не результат,

- актуальные результаты сравниваются с целями,

- не являются комплексными (не состоят из нескольких более простых показателей),

- регулярные (еженедельные, ежедневные и даже ежечасные),

- показаны в развитии (возможность сравнить с предыдущими периодами),

- визуальные.

С точки зрения бережливой идеологии, две самые важные величины – это уровень удовлетворенности клиента (customer service) и оборачиваемость запасов. Клиент стоит на выходе потока создания ценности и готов платить только за то, что делает продукт более ценным. То есть потери определяются с точки зрения клиента. Устранение потерь приводит к сокращению времени выполнения заказа в разы, от чего оборачиваемость запасов зависит напрямую. Как известно, благодаря внедрению бережливого производства последний показатель может сократиться в 20 раз, а запасы будут обновляться каждые две недели или даже раз в неделю. Подобные изменения приводят к новым возможностям сокращения потерь (отказ от большей части арендуемых складских площадей, высвобождение сотрудников для новой работы и даже переход на менее мощное оборудование, производящее продукт меньшими партиями либо поштучно). Бухгалтерия должна быть проинформирована и готова объективно отразить все эти изменения. В книге подчеркивается важность понимания экономистами сути преобразований. Денежный поток претерпевает серьезные изменения. В первые месяцы при ускорении оборачиваемости запасов затраты предприятия могут даже возрасти, хотя актив запасов будет меньше, а cash flow увеличится на величину сокращенных запасов. Бухгалтеры и экономисты должны не только правильно отразить изменения (как раз это и могут сделать все грамотные специалисты), но и правильно их интерпретировать, проанализировать и дать действенные рекомендации руководству. Например, создать резерв под временно возросшие затраты.

В следующей главе – Streamlining the Process (Выравнивание процесса) – рассказывается о внутренних изменениях, которые должны произойти в бухгалтерии бережливой организации.

Интересно отметить, что Орест Фьюме, являвшийся вице-президентом по финансам описываемой им организации Wiremold,  предложил своим сотрудникам нестандартную мотивацию для человека, отвечающего за точность подсчетов денежных средств в организации: освободиться от нудной работы и получать удовольствие. Расхожее мнение таково, что работа бухгалтера не может не быть нудной (знаю, что ни один главный бухгалтер с этим не согласится – СК). Но авторы книги видят интерес и мотивацию для сотрудников в том, чтобы инициировать и внедрить lean преобразования в отделах финансового блока. В этой главе мы видим описание изменений в стиле lean office и kaizen. Авторы делятся своим опытом, и в этом главная ценность главы. Для изменения стиля мышления сотрудников и увеличения числа приверженцев предлагается развернуть в отделе масштабную компанию kaizen. Она может проходить в разных форматах: крупные проекты, над которыми долго работают целым отделом (с привлечением других сотрудников организации), небольшие «ивенты», дающие улучшения в течение нескольких дней и «точечный» кайдзен – небольшие индивидуальные улучшения. Последние быстро и заметно меняют окружающую среду, внося свой вклад в изменение сознания сотрудников и культуры отдела. Практика автора книги: инициатива Q52, направленная на улучшения в процессах каждую неделю в течение года. При этом идеи не ранжировались по своей значимости: мелкие улучшения приветствовались наравне с крупными, единственным критерием была возможность реализации. Авторы особенно подчеркивают, что не следует оценивать пригодность идей, поскольку каждый шаг привносит улучшения. Система поощрений также должна исходить из этого принципа: баллы за каждую поданную идею, которые можно суммировать и обменивать на ценные призы.

На чем следует сконцентрироваться при поиске возможностей для улучшения? В отделе, работающем с документами, это paperless office, точнее – авторы книги реалисты – less-paper office, «малобумажный» документооборот. Для обеспечения актуальности информации ее необходимо хранить онлайн, так чтобы доступ имели все заинтересованные лица. Такой подход обеспечивает и большую интегрированность отделов. Важное правило: информация должна вноситься в систему единожды. Если все участники потока создания ценности имеют доступ к текущей информации о процессе, то, например, сотрудники «вниз по течению» могут проактивно планировать свою работу в зависимости от того, что было внесено в систему до них (подготавливать дополнительные документы в зависимости от типа заказа). Вообще, информация о новых заказах является самой ценной, и ей должно уделяться максимальное внимание при улучшениях.

Среди примеров улучшений следующие направления:

- Новый заказ: вводится единожды и виден всем участникам процесса (в том числе, в цехе), причем, например, налоговые отчисления также начислялись в этом же потоке.

- Информация о поступлении оплаты: в небольших организациях проверять и обрабатывать эту информацию можно реже, чем это делается сейчас.

- Все почтовые отправления должны быть сокращены за счет отправки электронных документов либо более редкой отправки писем там, где это возможно.

- Обзвон клиентов по задолженностям: сотрудник, который занимается этим вопросом должен иметь четкую цель перед глазами. В компании автора книги эту цель визуализировали с помощью шариков, которые по мере совершения звонков перекладывали из полного стаканчика в пустой.

- Информация о продажах: все электронные документы должны быть привязаны к заказу.

- Приходные накладные: такт получения и обработки приходных накладных будет необходимо оптимизировать в связи с тем, что поставки материалов будут происходить чаще, но меньшими партиями. Оплату желательно проводить не за каждую поставку.

- Отчеты (для внутреннего пользования) должны также быть максимально автоматизированы и доступны.

Сама организация работы в бухгалтерии имеет такое же значение, как и в других отделах. Открытый офис (без перегородок, чтобы сотрудники могли переговариваться, держать друг друга в курсе дела, видеть, где возникли проблемы), рассадка сотрудников для воссоздания потока документов, U-образная форма рабочего потока, визуализация показателей процесса, - все должно использоваться для модернизации отдела.

Для усиления работы отдела и повышения надежности предлагается вводить перекрестное обучение, чтобы сотрудники могли выполнять разнообразные задачи. Найти время на обучение поможет сокращение времени цикла для стандартных процессов (в результате кайдзен проектов). Отдел станет максимально гибко реагировать на изменения загрузки, коллеги смогут поддерживать друг друга.

Высвободившиеся человеко-часы или человеко-дни можно потратить с пользой для предприятия: прибегнуть к ин-сорсингу (передать внешнюю функцию внутреннему работнику, например, расчет и начисление з/п вернуть из аутсорсинга), предложить экономисту поучаствовать в работе команды над продуктом (соответственно, в экономической части работа над продуктом пойдет быстрее).

В результате команда бухгалтеров станет настоящими адептами бережливого производства, и их вклад в развитие организации будет очень значительным. И из опыта проектов KIODA мы точно знаем, что экономисты и финансисты отличаются наиболее ответственной работой с цифрами в сравнении с представителями других служб. Кроме того, экономисты легче представляют процесс в комплексе, что очень важно при анализе процессов, пронизывающих все предприятие.

Продолжение следует.