Многие предприятия пытаются компенсировать потери от некачественной продукции за счет виновников брака. Нерациональность этого пути подтверждается двумя факторами.
Во-первых, поиск виновного никаким образом не изменяет саму систему, следовательно, проблема может повторяться вновь. Кроме того, наказанный сотрудник, чаще всего, не чувствует себя виноватым, поэтому он при первой же удобной возможности нажиться за счет предприятия, сделает это.
Во-вторых, размер возмещаемого ущерба обычно складывается из прямых потерь, таких как, отходы материала от неисправимого брака, прочие расходы, которые можно «выпрямить» на продукт по данным бухгалтерского учета. Но если представить себе реальные потери от некачественной продукции станет понятно, что «компенсация за счет персонала» не превышает долей процента от истинных потерь.
Что делать?
Для осознания истинных потерь от продвижения бракованной продукции по цепочке добавления ценности данных бухгалтерского учета недостаточно.
Нет счетов, на которых бы учитывались: потери репутации, уменьшение дохода из-за уменьшения заказов клиента, потери времени руководителей на совещании по поиску виноватого, задержка предоставления продукта клиенту из-за необходимости переделки брака и прочее.
Даже если ущерб удастся рассчитать, что является очень трудоемкой задачей, то попытка возместить полный ущерб обречена на провал.
Следуя правилу Деминга о соотношении вины человека и системы, можно рассчитать, что лишь в 2 случаях из 100 компенсация потерь будет оправданной. По этой причине, а также по причине ничтожности размера компенсации, следует отказаться от практики возмещения потерь за счет персонала.
Как показывает практика, гораздо более эффективным рычагом воздействия на сознание работника является его понимание истинного размера потерь, а главное, понимание истинных потерь менеджментом предприятия!
Правило кратного увеличения затрат из-за перехода бракованной продукции
Ниже я предлагаю методику расчета и мониторинга потерь от брака, которые позволяют понимать реальную ситуацию и вовремя реагировать.
Методика основана на правиле десятикратных затрат Дженерал Моторс: если на одной стадии круга качества изделия допущена ошибка, которая выявлена на следующей стадии, то для ее исправления потребуется в 10 раз больше средств, чем если бы она была обнаружена вовремя. Если она была обнаружена через две стадии - то это уже в 100 раз больше и т.д.
Данное правило навело меня на мысль о создании правила, позволяющего рассчитать затраты на поиск и устранение проблем, связанных с переходом бракованной продукции на следующую стадию обработки.
Это бывает очень полезным, когда необходима система координат для оперативного контроля показателей качества продукции.
Затраты на производство продукта/полуфабриката умножаются на 10 при каждом произведенном переходе до выявления брака. Под затратами понимается сумма прямых затрат, например, затраты на материал, труд, которые могут быть оперативно рассчитаны. Не следует «выпрямлять» все производимые затраты. Но при этом, следует всегда применять единые правила для такой оценки. Динамика показателя может отражать изменение ситуации с обнаружением некачественной продукции. Если показатель сокращается – это свидетельствует о приближении места обнаружения брака к месту, где он был произведен.
Пример из практики
Строительная компания решила применить метод кратного увеличения затрат при переходе дефекта на следующую стадию обработки. В еженедельном формате служба качества готовила отчет с указанием уровня дефектов, их локализации по переделам обработки и оценочной стоимости потерь.
На рисунке показан пример отчета: Коэффициент дефектности - 4,2%, общие потери за период - $22753,2.
График распределения дефектов и их стоимости
Комментарий по использованию
Огромные цифры потерь из-за перехода брака на следующие стадии обработки, как правило, вызывают бурное негодование экономистов. Но картина проясняется, если принять в расчет то, что переход брака на следующую стадию вызывает одно, два или даже все из следующих последствий, в совокупности требующих существенных затрат:
Нарушение графика производства из-за необходимости исправления брака или повторного запуска бракованной партии товара (риск невыполнения обязательств, дополнительные затраты по оплате труда);
Снижение удовлетворенности сотрудников вынужденных «бесплатно» исправлять ошибки других (риск снижения привлекательности работодателя);
Отвлечение менеджеров на решение вопросов, кто виноват, и из чьего бюджета выплатить возмещение, расследование причин произошедшего и пр. (неэффективное использование менеджеров);
Неудовлетворенность клиента из-за срока или из-за несоответствующего качества (штрафные санкции и неустойки потребителям);
Потеря репутации (потеря доли рынка, выраженная в недополучении выручки).
При расчете потерь в денежном выражении следует проявлять осторожность. Тем более там, где практиковалось возмещение ущерба за счет сотрудников.
Задачами метода кратного увеличения затрат на брак являются:
Показать истинный масштаб потерь от дефектов (большинство сотрудников понимают под потерями исключительно выброшенные материалы, не включая работу оборудования и транспорта, собственный труд, переделку сделанного, энергию, труд коллег и управленцев по решению проблемы);
Контролировать тренд снижения потерь (такая оценка потерь не может быть по-бухгалтерски точной, но она может дать понимание «стало лучше», «стало хуже»);
Показать сотрудникам правильный способ снижения потерь – приближать место обнаружения дефекта к месту его возникновения (исполнители сразу понимают, что стоимость потерь можно снизить, не пропуская дефекты на следующий этап обработки – это как раз то, что нужно).
